沃尔玛的成功告诉我们，低价是零售的终极奥秘，而Costco用实践证明，还有更极致的低价模式——会员制（沃尔玛毛利25% VS Costco毛利12%）。鲜为人知的是，成立于1983年的Costco，其模式与创始人Jim Sinegal，均缘起于1976年成立的Price Club。本文将回溯Price Club的完整历程，探寻Sol Price如何开启会员制连锁时代，同时结合2026年美国超市满意度调查结果，解读当下美国零售市场的格局与趋势。核心参考Sol Price之子Robert Price所著《Sol Price——Retail Revolutionary&Social Innovator》（为纪念2009年去世的Sol Price而作，完整梳理了其93年的职业生涯）。

一、Sol Price的律师生涯：创业的坚实铺垫

Sol Price的成功，离不开其独特的成长背景与职业积累。他出身于移民美国的犹太家族，父母20世纪初从前沙皇俄国移民至纽约，1916年生下Sol Price。他继承了父亲的创意与母亲的职业精神，从小成绩优异，初中跳两级，13岁便进入高中，早早树立了成为律师的梦想——在欧美国家，律师掌握着社会运行的法律基础设施，是极具影响力的职业。

高中时期，Sol Price随家人迁居南加州圣地亚哥，在此结识了同为犹太人的伴侣Helen。得益于父亲每月能从保险公司领取500美元保费（在当时堪称巨款），Sol Price一家在1930年代经济大萧条时期未受太多冲击。1936年左右，Sol与Helen同时从南加州大学（USC，其公共政策学院以Sol Price家族命名）获得学士学位，之后Sol进一步进修，获得法学博士（JD）学位。

毕业后，Sol Price如愿在圣地亚哥成为律师，在Helen父亲的引荐下，师从当地知名律师，逐步积累了出色的谈判技巧与人脉资源，总能为客户争取到有利条件。二战期间，因视力问题无法奔赴前线的他，自告奋勇参与战机组装工作，目睹了当时混乱的生产局面，以至于此后多年拒绝乘坐飞机，直到1965年近50岁时才重新接受飞行。

二战期间，Sol Price还为各类中小商家处理法律事务，在与商家的交流中，逐渐萌发了对商业的兴趣。同时，他在政界也积累了上层资源，甚至与后来当选总统的肯尼迪建立了联系（肯尼迪曾出席FedMart开业典礼）。犹太人的商业天赋、律师生涯练就的能力、优越的家庭条件与人脉，共同为他日后的商界成功奠定了基础。但Sol Price本人回顾职业生涯时，却将成功归因于“运气”——这一谦逊的表述，背后是他对机遇的敏锐把握。

二、FedMart一炮而红：折扣零售的早期探索

Sol Price的零售生涯，始于一场机缘巧合。1953年，二战后的美国经济全面复苏，他的岳母手中有一座仓库待售，Sol Price看中其地理位置，萌生了用来做生意的想法（他始终对房地产抱有信仰，后来出售零售生意后，还专注于房地产投资）。此时，他与朋友在洛杉矶考察了一家名为Fedco的零售店——这家店采用会员制，仅对联邦公务员开放，以低价销售商品，且本身为非营利机构。

Fedco的火爆程度超出预期，甚至有5000名圣地亚哥会员愿意驱车200英里（约320公里）前往购物，这让Sol Price对会员制模式产生了浓厚兴趣，决定在圣地亚哥借鉴这一模式。当时美国零售市场的主流是百货商店，这类商店品类丰富，提供私人导购服务，购物体验极佳，但毛利率也相对较高。

此外，1930年代美国出台的《公平贸易法》（Fair Trade Law）规定，生产厂家拥有设定零售底价的权利，以此保护中小商家，避免大商场低价倾销。而1950年代经济复苏催生了折扣店模式，以低价吸引消费者，掀起零售变革，会员制则成为当时规避《公平贸易法》的一种方式——针对会员的销售模式，不在该法律的管辖范围内。

敏锐捕捉到折扣店潜力的Sol Price，决定模仿Fedco模式，于1954年成立FedMart，核心策略是“任何商品仅加价5%销售”，以此保证极致低价。最初，FedMart被设定为非营利机构，而负责供货的供应链公司Loma Supply则为营利性，Sol Price融资5万美元作为启动资金：说服岳母将仓库租给FedMart10年，2万美元用于前期准备，1万美元购买销售液体执照，1万美元用作日常运营。

FedMart要求顾客缴纳2美元会员费，营业时间为上午9点至下午5点，除珠宝外，所有商品均采用自助式服务，早期品类包括地毯、服装、行李箱、家居、电器和酒水。为坚守低价，FedMart拒绝与拥护《公平贸易法》的商家合作。FedMart的成功远超预期：第一家店原本预计年营收100万美元，最终却突破300万美元，一炮而红。

首店成功后，Sol Price意识到其商业价值，将FedMart从非营利架构改为营利性，取消前期部分特许加盟类目，全部转为自营，并在亚利桑那州菲尼克斯开设第二家店，同样大获成功。这一成果验证了模式的可行性，1950年代末，Sol Price正式从律师转型为企业家。

FedMart的崛起，离不开时代红利：20世纪50-60年代，美国二战后经济复苏，消费需求激增，沃尔玛、Kmart等零售巨头均诞生于这一时期。而圣地亚哥作为美国海军重要基地，二战后大量军人带来了稳定的消费需求，经济发展更为迅速。可以说，FedMart的成功看似意外，实则是时代与模式的双重必然。

三、Sol Price的经营理念：客户第一，员工第二，股东第三

Sol Price将律师生涯中“重视客户利益、坚守契约关系”的理念，融入了FedMart的经营中。他认为，零售中的顾客等同于律师的客户，FedMart必须持续履行“保持低价”的契约责任；同时，他坚持为员工提供行业领先的待遇和福利（据称FedMart员工待遇优于沃尔玛）。1959年，FedMart上市，融资200万美元，当时公司拥有5家店，年营收2600万美元，利润47万美元。

在管理上，Sol Price强调让员工主动思考，提出了“客户第一，员工第二，股东第三”的核心价值观——这一理念后来被阿里等企业借鉴。为维持低价优势，FedMart不断优化经营策略：一是拓展品类，从食品、玩具、圣诞树，逐步延伸到药店、汽油，每进入一个品类，都以低价打破行业格局。

例如，引入汽油业务时，Sol发现Premium汽油（类似95号）进价仅比Regular汽油（类似90号）略高，便以折扣价销售，因生意火爆遭到当地经销商断供，他随即从德州跨州采购，保障货源。二是开发自有品牌，规避《公平贸易法》的限制。由于该法律规定部分日用品（如汰渍清洁剂、品牌酒）不能打折，FedMart推出以“FM”为标识的自有品牌，同类产品价格仅为品牌产品的一半。

例如20磅装洗洁精、自有品牌饮料，均获得消费者青睐，甚至委内瑞拉查维斯王子都饮用FM品牌可乐。三是确立“大Size、少SKU”的打法：少SKU（同类商品仅保留一款）可降低运营成本（零售业80%成本来自员工待遇，少SKU能减轻员工负担）；大Size包装则意味着低单位价格、高客单价，既满足消费者“省钱”的需求，又能提升坪效和单位员工效率，一举三得。

Sol Price还明确反对低于成本销售——他认为，若部分商品亏本，必然需要其他商品高毛利弥补，违背了“一致低价”的原则，甚至会主动告知消费者“某商品在其他地方更便宜”。对员工，FedMart提出“六个恰好”要求：恰好的品类、恰好的位置、恰好的时间、恰好的数量、恰好的商品状态、恰好的价格。

Sol Price认为，零售业的核心是效率比拼，但降低成本不能通过削减员工待遇实现，而应通过优化运营提升效率。他的管理理念更倾向于“情境引导（Lead By Context）”，而非“强制控制（Control）”，这种模式能培养员工的主观能动性，后来Costco创始人Jim Sinegal，正是在FedMart时期被培养起来的杰出人才。但这种模式也有局限——长于战略创意，难以实现极致的运营效率。

四、从FedMart到Price Club：挫折后的二次创业

1960年代，美国折扣店行业全面兴起，FedMart开始面临巨大竞争压力：沃尔玛走“农村包围城市”路线，快速扩张；Kmart由SS Kresge杂货店转型而来，聚焦北部大城市，通过大规模广告投放、部分商品低于成本价销售吸引流量，与FedMart定位高度重叠；Target则聚焦高端服装品类，分流部分客群。

为应对竞争，FedMart在1963年取消2美元会员费，但客流并未显著提升；随后开启的广告营销，也仅带来短暂的客流增长。1964年，FedMart放开加盟制度，允许加盟店自主采购（主要从FedMart旗下供应链公司采购）、自主定价，但要求与自营店价格一致。

尽管FedMart的经营理念先进，但缺乏极致的运营能力，在激进的竞争对手面前逐渐承压，门店业绩出现分化——圣地亚哥、亚利桑那等地的门店表现优异，达拉斯、Orange City等地的门店则经营惨淡。Sol Price多次寻找合适的总裁人选，均未改善局面，公司股价停滞不前，他开始萌生出售或合并FedMart的想法。

1974年，Sol Price在欧洲度假时，发现了新的零售机遇：在荷兰，他参观了Makro超市，其食品区域采用会员制，非食品区域无需会员；还参观了Hypermarkets超级大卖场模式——仓储式店面、全品类覆盖、外部出租店面引流，他对此产生浓厚兴趣，并与大卖场老板Hugo Mann深入交流，最终促成Mann的公司收购FedMart 60%的股份，实现控股。

然而，这笔交易成为Sol Price职业生涯的重大挫折。收购达成后，Mann迅速变脸，在半年后的董事会上发难，将Sol Price踢出总裁职位。1975年，近60岁的Sol Price，遭遇了事业上的重大打击，但他并未消沉——一边主导与Mann的法律诉讼，一边筹备二次创业。

Sol Price拉着儿子和外甥成立了Price Company，将目光投向FedMart旗下的供应链公司IDC，计划打造仓储式生意，以小B商户为目标用户，通过更低价格革新传统供应链模式（送货到店）。尽管前期调研显示，大部分小商户不愿为低价放弃便捷配送，少数人对模式不感兴趣，但Sol Price依然坚持尝试。

他向美国银行（BOA，多年老关系）贷款400万美元，向亲朋好友融资250万美元（含自身投入），以家族名字“Price”命名公司，加入“Club”凸显会员制，Price Club应运而生，会员费定为25美元——远高于FedMart的2美元，这一设定让Price Club得以进一步降低商品售价。

五、Price Club的成功：会员制仓储模式的成熟

1976年，第一家Price Club在圣地亚哥开业，初期经营并不顺利：第一周销售额仅3万美元，远低于20万美元的预期，按照“六个恰好”原则，各方面均未达到要求，公司持续调整。转机来自圣地亚哥信用卡联盟的合作提议——将Price Club的销售开放给其C端会员。

Sol Price与管理团队商议后，提出折中方案：B端会员缴纳25美元，享受低价；C端会员免费入场，但需支付5%的溢价。这一双重会员结构，平衡点为年消费500美元（25美元÷5%），即年消费超过500美元的C端用户，办理B端会员更划算。

调整后，Price Club的经营迅速步入正轨：到11月，门店周销售额达到15万美元，会员规模突破1.3万人，其中B端会员超1500人。Price Club的经营策略延续了FedMart的核心逻辑，但更为极致：低价、少SKU（Price Club仅3000个SKU，而其他折扣店高达5万个）。

1979年的财务数据对比显示，Price Club的毛利仅11.7%（与后来的Costco相当），远低于FedMart 1969年的30%（与普通折扣店持平）；运营费用率9%，低于FedMart的17%；坪效是FedMart的两倍；应收账款/库存比例90%（数值越高，资金利用效率越高），远超FedMart的60%——Price Club的模式，在各维度都比FedMart更高效。

Price Club的成功，启发了众多同行：它率先引入“网红食品”热狗，定价1.5美元，此后36年未涨价（这一传统被Costco延续）；1978年，Home Depot创始人Bernard Marcus参观Price Club后深受启发，1979年开设第一家专注家庭硬件的仓储式商店；1982年，西雅图商人Bernie Brotman希望与Price Club合作开店，被拒绝后，与Jim Sinegal联手创立Costco，1983年在西雅图开设第一家会员制仓储店。

同年，沃尔玛创始人Sam Walton参观Price Club，Sol Price知无不言分享经验，随后沃尔玛推出Sam Club，正式进入会员制仓储领域。此后，Price Club持续扩张，但Sol Price对房地产的热情，在一定程度上分散了他的精力——他亲自参与门店选址，而其他高管选址能力不足，导致扩张速度慢于同行。

此外，Price Club在美国东部和加拿大的扩张采用“联邦制”，独立公司架构和管理团队导致东部扩张缓慢，仅加拿大合作伙伴能力较强，到1993年在加拿大开设16家店；同时，Price Club与墨西哥本地零售商合作开辟市场，截至1993年，全球门店总数达97家，分布于美国、加拿大和墨西哥。

六、被超越与出售：Price Club的落幕与Costco的崛起

1983年，Sam Club与Costco同时开业，两者均采取激进的扩张策略，快速拓展新鲜食品（肉类、烘焙）、药店等必需品品类——而Price Club在新鲜食品领域的扩张犹豫不决，逐渐被竞争对手抢占市场。此外，Home Depot、Staples、Office Depot等垂直品类仓储店的兴起，进一步分流了Price Club的客流。

与FedMart的困境相似，缺乏极致运营能力的Price Club，再次陷入发展瓶颈。屋漏偏逢连夜雨，此时Sol Price的孙子患上脑部肿瘤，让他和家人分心不少。1992年，Sol Price意识到自己和管理团队已力不从心，决定为Price Club寻找买家（当时门店约100家），潜在买家为沃尔玛（Sam Club）和Costco。

沃尔玛与Price Club区域重叠少，互补性强，但沃尔玛反对工会（Sol对工会持中性态度），且员工待遇低于Price Club，Sol不愿亏待员工；而Costco与Price Club文化相近、模式相通——Jim Sinegal作为Sol Price的“学生”，完全延续了其经营理念，成为最佳买家。

1993年6月，Price Club与Costco宣布合并，美国排名第2、第3的仓储式零售企业联手，合并后拥有195家门店（当时Price Club规模略大于Costco），年销售额达160亿美元，略超过Sam Club。尽管表面是对等合并，但新公司由Costco管理层掌控，Costco成为主导方，Price Club正式落幕。

七、2026美国超市满意度调查结果：谁是顾客最爱？

买菜这件事，正在考验着美国消费者的耐心与取舍。哪家超市让人买得舒心、买得放心？近日，美国顾客满意度指数（American Consumer Satisfaction Index，简称ACSI）最新发布的数据，揭晓了2026年美国超市市场的口碑格局，其中Trader Joe's（乔氏超市）高居榜首，再度坐稳“顾客最爱”的宝座。

（一）调查背景与整体概况

ACSI自1994年起持续追踪美国消费者对各类企业的满意程度，覆盖40个行业、逾400个品牌，是美国历史最悠久的消费者评价体系之一。2026年的超市报告共访问了约3.1万名随机抽取的消费者，请他们就2025年在各大连锁超市的购物体验进行百分制打分。由于调查方法多年来基本保持不变，历年数据具有较强的纵向可比性。

今年，美国消费者对超市的整体满意度较去年下滑1%，行业平均分降至78分。在纳入统计的19家连锁超市中，仅有3家的评分较上年有所提升，大多数品牌原地踏步甚至有所回落。ACSI机构认为，持续的通胀压力与日趋激烈的市场竞争，是整个行业普遍承压的主要原因。此外，调查还发现，美国东北部地区的消费者对当地超市的满意度明显低于其他地区。

（二）评分维度：细节决定口碑

ACSI的评分涵盖多个核心维度，直接关系到消费者的日常购物体验，包括营业时间是否便利、手机App是否好用、商品品牌辨识度、肉类与果蔬的品质和新鲜度，以及收银结账速度等。那些在排名中脱颖而出的超市，无一不是在这些关乎日常体验的细节上做到了持续稳定，用细节积累口碑、留住顾客。

（三）头部赢家：谁是消费者心中的No.1？

2026年调查最大的亮点，当属Trader Joe’s首次单独登顶。去年，它与美国南方连锁超市Publix并列第一；今年则以86分的成绩，比Publix高出2分，正式独占鳌头，较上年提升2%。Trader Joe’s的胜出并非偶然，这家以航海风格著称的超市，在全美持续扩张的同时始终没有丢掉自己的“灵魂”。

作为美国最具特色的连锁精品超市之一，Trader Joe’s创立于1967年，总部位于加州，其运营模式以“精选SKU+自有品牌+极致性价比”为核心，成功打造了独特的零售飞轮效应。其中，自有品牌占比超过80%，从1972年第一款自有品牌麦片开始转型，通过直接与全球制造商合作，省去品牌溢价、上架费和广告成本，实现品质对标知名品牌、价格低15%-21%的优势。

此外，数量庞大的自有品牌商品、频繁上新的季节限定产品（主打健康导向与国际风味，涵盖有机食品、无麸质、素食等品类），以及种类丰富的半成品餐食，让它在全国性连锁超市中独树一帜。它的成功也说明，只要真正用心揣摩顾客的需求，大体量的全国连锁同样可以做出“小而美”的感觉。

除了Trader Joe’s，头部阵营的表现同样值得关注：Publix得分维持在84分，与去年持平，依然是全美表现最稳定的超市之一；H-E-B上涨1%至83分，凭借深度契合本地饮食习惯的选品策略持续赢得口碑；Sam’s Club以82分位列第四，主打大包装食材，吸引了一批精打细算的家庭消费者。

值得注意的是，ALDI、Costco和Whole Foods以81分三足鼎立，但各自的取胜之道截然不同：ALDI走的是极简路线，以惊人的低价取胜；Costco靠仓储规模压低成本，延续了Sol Price的低价理念，购物体验也充满“淘宝”的乐趣；Whole Foods则瞄准不惜为高品质食材和有机认证多掏腰包的消费群体。这一格局，也印证了美国零售市场的多元化发展趋势。

（四）尾部表现：谁让消费者最失望？

排名末尾的三家超市均未能达到行业平均水平，口碑表现不尽如人意：沃尔玛75分、Albertsons 74分、Giant Eagle以73分垫底。Albertsons过去一年颇为动荡——2024年12月与Kroger的合并计划宣告失败，此后又深陷法律纠纷，价格问题上的舆论风波也未曾平息。

在消费者眼中，这一系列事件不免让人觉得这家公司更热衷于资本运作，而非真心服务顾客。沃尔玛的低分则多少有些出人意料，分析人士认为，这或许与消费者越来越青睐更具“烟火气”的区域性小超市有关——而这正是Trader Joe’s即便身为全国性连锁，依然能让顾客感到亲切的原因所在。至于Giant Eagle跌至垫底，消费者评价几乎是一边倒的答案：价格一涨再涨。

（五）最大涨跌幅：几家欢喜几家愁

2026年满意度变化最显著的当属Save A Lot，满意度大幅跃升4%至78分，刚好达到行业平均分。2025年，这家超市集中精力翻新和重开门店，同步升级了手机App，并为会员用户提供了更多回头消费的理由，一系列务实举措精准击中消费者需求，最终收到了实效。

与之形成鲜明对比的是Wegmans，从83分骤降至78分，跌幅高达6%，是本次调查中下滑最深的品牌。Wegmans是美国的区域性连锁食品超市，在纽约、宾夕法尼亚等地区拥有108家门店，2024年销售额达125亿美元，其核心战略之一是将餐饮服务深度植入DNA，打造“美食目的地”。

但过去一年，Wegmans新开了多家门店，扩张带来的“成长之痛”显而易见。不少消费者向ACSI反映，新店的购物体验明显不如从前精致——买菜本是每周的例行功课，哪怕一次不顺心的经历，顾客也会牢牢记在心里，这也成为其满意度大幅下滑的核心原因。

八、后记：零售业的核心——创意与执行力的平衡，兼论当下市场趋势

Price Club的落幕，核心原因是“有顶级创意，却缺乏顶级执行力”。1994年，因理念不合，Price与Costco分家，房地产业务剥离为Price Enterprice，零售业务由Costco继续深耕。此后，Sol Price打造的仓储式零售品牌PriceSmart，因经营不善，2003年遭遇现金流危机，最终依靠Sol Price本人资助和债权人债转股才得以存续——这再次印证，Sol Price是会员制仓储零售模式的发明者，却未能成为最终的领跑者，关键在于缺乏卓越的运营执行力。

反观Costco，在Jim Sinegal的卓越管理下，将会员制模式发扬光大，成为全球会员制仓储店龙头，即便在2026年的满意度调查中与ALDI、Whole Foods并列第五，依然凭借独特的模式占据重要市场地位。截至2020年，Costco年营收达1630亿美元，全球门店近800家，会员规模超1亿。

其核心竞争力始终延续Sol Price的理念：商品加价幅度不超过14%，自有品牌KirkLand加价不超过15%，会员费（普通60美元、高级120美元）占经营利润的70%；为维持低价，甚至不惜与可口可乐等巨头对抗，2009年曾因价格分歧停止销售可口可乐。

结合2026年美国超市满意度调查结果，我们能清晰看到当下零售市场的核心逻辑：消费者不再只追求低价，更看重购物体验、商品特色与细节服务。Trader Joe’s的登顶，印证了“小而美”的精准定位、丰富的自有品牌与季节限定产品，能在激烈竞争中脱颖而出；而Wegmans的下滑则警示，扩张不能以牺牲体验为代价，细节才是留住顾客的关键。

有人疑问，Costco为何在规模上不及沃尔玛（年销售额超5000亿美元）？核心在于会员制的门槛：假设沃尔玛商品比Costco贵5%，Costco会员费60美元，那么年消费1200美元是临界点——年消费超过1200美元的顾客，Costco更具优势；低于这一金额，沃尔玛更划算。会员制不仅实现了低价，更提升了用户忠诚度和口碑传播效应，这也是Costco能长期保持竞争力的核心。

值得一提的是，亚马逊Prime会员模式和“低价理念”，也深受Costco启发，只是Prime会员以“2日达”物流权益为核心，与Costco的“入场券式会员”形成差异。归根结底，对于高频、大体量消费的顾客而言，Costco模式已实现线下零售的极致低价，成为线下零售的终极形态之一。

而2026年的满意度调查则进一步说明，未来零售市场的竞争，将是“创意+执行力+细节服务”的综合比拼——无论是会员制仓储模式，还是精品超市模式，唯有真正洞察消费者需求，平衡好创意与运营，才能在日趋激烈的市场中站稳脚跟，赢得顾客的长期青睐。