管理本质与总监能力要求

管理的本质是一套人治、法治的治理框架，人治和法治既平衡又冲突。该框架期望在经理层涌现更多英雄，同时用法治手段减少点状问题。对总监而言，框架期待其无需为经理兜底，而兜底的关键在于梯队建设。公司要求总监作为行业小专家，解决领域内所有问题，但不希望其具体解决问题，而是要做好人才梯队建设。梯队建设包括人才画像设计、招聘、培训和淘汰四件事。

梯队的定义与构成

梯队在战略之下，确定要做的事情后，需明确所需核心能力，每个能力领域要有一个一号位及其备份（副班长），这样就形成了梯队。梯队建设可看作一次分饼行动，明确人员应有的资源、权利和责任。
 • 副班长（1%）：100个人里约1人能成为副班长，是1号位的“备份”，主要负责部门绩效设定、分解、追踪，团队资源协调，重点项目跟进等内部管理工作，能释放1号位精力，使其更专注于对外工作。

 • 总监（4%）：100人团队里约4个总监，副班长在资源使用和重要人事变动方面话语权更大，总监与副班长在其他方面差距不大。总监主要负责跨部门级重点项目（对结果负责）、文化建设、关键机制设计推行、重要人事任免投票权等工作。

 • 关键人（经理，10%）：是总监的候选人，可能是团队中的总监角色或重要经理，主要完成部门内重点项目执行侧负责人以及一线员工的工作组织，是执行力的直观体现。

 • 多数熟练员工：普遍偏执行，梯队建设结果要符合权责利模型。

梯队建设的具体内容

顶层设计

 • 资源规划：规划战略目标所需的核心能力及每种能力分配的资源。以互联网公司为例，产品经理、研发和运营人员比例分阶段和功能有所不同，部门一号位要清楚各处资源投入，总监需协助制作资源规划表。

 • 人才画像：涉及价值观模型、通用能力模型和专业能力模型。价值观模型有YSP（年轻的、聪明的、穷的）和SHD（年纪大的、压力大的、经验丰富的）两种组合，可实现“年轻冲劲与老练稳健”平衡。通用能力模型根据不同层级员工重点评价不同能力。专业能力模型要求细化，准入标准由工作经历、基础专业能力和通用能力映射组成，面试难看出人品，更多筛查在试用期进行。

人才初筛

人才初筛是重要环节，主要关注淘汰，明确团队红线，如偷奸耍滑、不诚信等行为或特质，涉及红线不予转正。过了准入线，更多关注加分项。
干训班

针对一路打怪成为经理后的管理层，干训班是“福利”，提供项目管理、向上管理、跨部门沟通等方面的培训实践课程，由事件案例、案例分析等元素构成，经典案例还可能纳入团队机制。
人才九宫格与淘汰策略

沿用人才九宫格方法论，确定淘汰范围，关注第四梯队（问题员工）和第五梯队（淘汰员工）。评估淘汰标准包括绩效指标、行为规范和岗位匹配度。淘汰员工前要确保关键岗位梯队健康，做好接替者能力确认、资源配置和工作交接计划、绩效面谈与改进目标设定，对试岗未改善或不符合要求的员工启动淘汰流程并给予合理补偿。

总监心法

团伙与团队

正常团队有良好分工，讲究角色合理，合理分工可最大化团队容错率，团队能打逆风战、持久战、大规模战。运转健康的团队，总监会注重“扬长避短”，补足核心能力缺陷，这是长治久安之策。
亲卫队

总监跨域到一定阶段需要一支亲卫队，其对总监意义重大，能带来职业安全感、赋能行业地位和提升工作效率。建设亲卫队要选对人（价值观一致、能力互补且忠诚度高）、建立长期信任、给予成长机会、共享收益与荣誉和保持柔性联系。但兄弟团存在反噬风险，科学的评价体系会失灵，导致团队公平评价基础被打破，滋生不满。亲密关系在经济环境变差时易失效，嫡系员工可能“反向PUA”，让管理者面临对上无法履约、对下无法安排、对兄弟无法交代的困境，总监需依赖事件信任模型，让自己有得选。

结语

管理是在“人治”与“法治”间找平衡，人治让组织关键时刻靠英雄突破，法治提供稳定性。对总监而言，治理框架核心是“造血”而非“输血”，要通过培养梯队解决眼前问题并为组织储备未来可能。原生亲卫队是短期助推，但公平透明的评价体系和长效的梯队机制才能避免团队陷入资源透支与关系反噬危机，梯队建设是总监五件事的核心。